É já um lugar comum a constatação da falta de competitividade da economia portuguesa. Os estudos do World Economic Forum colocam a nossa economia no ano de 2010 em 46.º lugar em termos de competitividade entre 139 países e no 23.º lugar entre os países da CE.
Frequentemente se procuram justificações e propostas que visam alterar esta situação e inverter uma tendência que nos coloca na cauda da Europa. Deve atender-se que a analise da WEF é complexo e compreende um conjunto vasto de variáveis, mas a falta de competitividade da economia portuguesa normalmente é resumida à falta de competitividade das empresas e daqui salta-se para a falta de produtividade das empresas e, logicamente, dos seus colaboradores. Aliás, um aspecto que se tem vindo a evidenciar desde os finais da década de 90 do século passado, é a forte desaceleração do crescimento da produtividade
Numa análise simplista este aspecto é normalmente atribuído ao baixo nível de produtividade dos trabalhadores portugueses que assim não contribuem para o crescimento da produtividade das empresas nacionais. Acaba por se cair na tentação de culpar os trabalhadores porque são tendencialmente indolentes e o seu emprenho produtivo é de muito baixo valor.
Também a chanceler Angela Merkl parece estar de acordo com esta visão dado que recentemente manifestou num discurso eleitoralista que os povos dos países periféricos do sul da Europa são preguiçosos. Pena que não olhe para os exemplos das empresas alemãs a operar em Portugal e certamente nas que operam nos restantes países da Europa sul.
Estudos mais sérios sobre esta problemática apontam caminhos para o incremento da produtividade em situações de crise económica. A primeira proposta que sempre aparece está ligada à questão dos custos e à sua redução. Tomemos com exemplo a opinião manifesta por Abel M. Mateus “É nos períodos de crise que as empresas têm que necessariamente reduzir custos e reestruturar as suas actividades para aumentar a produtividade”.
Segundo Rogério Ceron de Oliveira, pela análise que efectuou aos dados estatísticos de diversas economias, concluiu que “existe uma incompatibilidade da teoria dos custos e preços como causas e/ou indicadores primordiais da competitividade de uma empresa ou país, não há correlação forte … entre custos, preços e produtividade, principalmente no longo prazo”.
Uma visão centrada no custo, mas segundo uma formulação diversa, foi feita por Luis Campos e Cunha recentemente no Público em que propunha como alternativa à redução de salários “ aumentar o horário de trabalho, sem remuneração extra … para as empresas, se os trabalhadores laborarem, digamos, mais 30 minutos por dia, tem os mesmo efeitos na competitividade que a redução do salário, porque as máquinas estão lá, os custos fixos também e mais meia hora de laboração pode aumentar a produtividade por trabalhador e logo a competitividade”.
Então se aumentar meia hora de trabalho diário aumenta a competitividade porque não pensar que o trabalho seja meia hora mais rentável ou seja meia hora mais eficiente e eficaz mantendo o mesmo horário de trabalho? Assim passamos para a segunda parte desta abordagem que é a reestruturação das actividades
Assumindo que os grandes investimentos financiados, pelos Quadros Comunitários de Apoio permitiram a renovação de equipamentos, o crescimento da nossa produtividade passa pela qualificação da mão de obra e pela inovação na gestão. É necessário assegurar uma inovação constante, assente na transformação de processos que suportam a inovação em produtos e o desenvolvimento tecnológico e de gestão.
A transformação de processos é uma matéria tratada pelo BPM – Business Process Management. Não se trata de um processo de optimização de processo. O BPM deve ser encarado como um processo de transformação do processo. A transformação vai além da optimização já que inclui a inovação.
Será que os gestores e empresários estão conscientes destas realidades? Recapitulando:
1º. A redução de custos não aumenta a produtividade, principalmente no longo prazo
2º. A produtividade cresce fruto do aumento da qualificação dos trabalhadores (académica e profissional) e principalmente da inovação
3º. A inovação é condicionada e obrigatoriamente requer a transformação dos processos da organização
4º. A inovação torna a concorrência irrelevante e cria um espaço de mercado inexplorado
5º. A transformação de processos integra um modelo de gestão que se baseia na “gestão orientada a processos” (seguindo a aplicação do BPM – Business Process Management)
Deixo aqui o desafio aos especialistas em BPM que têm desenvolvido a sua actividade em Portugal no sentido de relatarem aqui casos concretos de empresas que implementaram como modelo a gestão orientada a processos e não utilizaram o BPM exclusivamente como meio de optimização de processos
O mesmo desafio fica para quem, a nível global, tenha experiência nesta matéria e possa relatar experiências de utilização do BPM como uma nova forma de organizar, estruturar e fazer negócios.
Nenhum comentário:
Postar um comentário